管理-不语 19:30:00

时间到了,开始了

鹰侠 19:30:09

各位朋友，又见面了

园林 19:30:16

老师,好

鹰侠 19:30:23

我们还是老规矩，回顾一下上一次的内容

上一次我们主要讲解了“指标量化”

结论是：考核指标是一定能够量化的。或者公式化，或者标准化

对于很多岗位来说，如行政、研发等，量化指标可能是一个难题。为什么说可能呢？因为我们经常忽略一个问题，那就是：有的是从过程考核的，有的是从结果考核的

我们知道，任何岗位都会有工作结果。如果过程考核无法量化，就从结果去考核

做事情，总会有结果吧？有结果总会说得清吧（只是清晰的程度问题）

笑看人生 19:33:43

好，终于找到突破口了（如果过程考核无法量化，就从结果去考核）

鹰侠 19:33:52

哈哈

其实，没有什么玄妙的，只是我们也包括我，经常会忽略一些基本的东西。不过，也正是因为它们太基本了，我们才会忽略，不足为怪

指标量化之后，我们就要针对指标进行计算，当然，会有相应的计算方法。在计算时，就会涉及到公式或方法中的计算要素，或者说需要相应的数据

今天，我们就来讨论“数据采集”

嘟嘟 19:36:11

报到

city 19:36:21

我关心这个

鹰侠 19:36:30

在讨论之前，我想向大家提一个问题：在绩效考核中，最大成本发生在考核的哪个环节？

sunday 19:37:02

考核记录/数据 收集

流浪 19:37:08

工作分析？

鹰侠 19:37:17

不用担心说错，因为不同的企业，本来就有不同的情况，没有标准答案的

俞鱼 19:37:20

获取数据

绿茶@骑士 19:37:36

老板的利益

city 19:37:44

应该就在工作分析和数据采集上

鹰侠 19:37:50

是的

sunday 19:37:51

首先是数据的积累与记录，然后才是收集

鹰侠 19:38:43

我个人总结的是，最大成本通常发生在两个环节：一是数据采集，二是绩效改进

sunday 19:38:43

如果之前数据的积累没有做，收集起来就有很大的难度

鹰侠 19:39:08

也有人认为是在“工作分析”方面。我同意这个观点。

只是工作分析，通常是在建设绩效考核体系时就做了，以后不会再投入很大的精力

而作为日常操作的（每月、每季或每年）考核，数据采集和绩效改进两个环节，成本是很高的

sunday 19:40:22

如果当初没做到位，当然还需要很大的精力

鹰侠 19:40:30

是的

而且，如果当初分析没有做到位，那考核本身就会有很大的偏差

或者说，当初工作分析没有做到位，考核必然是形式主义

sunday 19:41:56

同意

鹰侠 19:42:05

绩效改进环节，我们日后再来讨论。今天晚上先集中在数据采集方面，如果还有时间，就继续讨论权重

京＊快乐白雪 19:42:11

目前很多企业都处在形式状态.

鹰侠 19:42:31

是呀。为什么会这样？是不是hr的原因？我的答案是：老板的原因

绿茶@骑士 19:42:48

我同意

Just for you 19:43:09

我不觉得

骆驼刺 19:43:13

HR水平还没有达到老板的认可

city 19:43:17

我还喜欢有实效性的工作

鹰侠 19:43:18

1.老板在管理上没有办法了，就想用“一招灵”；2.很多企业都忽略了考核体系，仅仅是辅助管理体系，而非主流管理体系

sunday 19:43:25

同意

京＊快乐白雪 19:43:34

我认为认知水平未到.

红尘万丈 19:43:37

以为考核能解决一切问题

sunday 19:43:39

最直接的原因在老板

Just for you 19:44:00

有些老板并不懂绩效考核。所以有时只能说资源上给予支持

sunday 19:44:19

HR水平当然是其中之一，但并不是起决定作用的

Just for you 19:44:50

而做得出来做不出来就是得看HR的能力和水平了

鹰侠 19:45:09

比如说，我见到过很多老板对hr要求，半个月内完成考核方案，且不管hr能否在这么短的时间内完成方案，就是完成了，企业有没有相应的基础，全体员工的接受程度如何，会产生哪些负面作用……，当然，因为管理与被管理的关系，hr这时很难给老板当老师，最后，只能拿出个应付的东西

sunday 19:45:09

如果老板不改变 绩效就是扣奖金的观念，HR水平再高他也不会满意

鹰侠 19:45:33

我们还是把话题回到“数据采集”上来

一谈到数据，我们自然会有“客观、真实、准确”的反应

骆驼刺 19:46:14

客观与真实有什么区别？

鹰侠 19:46:15

这三个词，我们早就听得很多很多了

绿茶@骑士 19:46:31

老板在每一次用一个新的管理者就希望有新的东西 所以经常出现终点又到起点的情况

鹰侠 19:46:46

客观与真实、真实与准确、客观与准确，都有一些微妙的区别

其实不然

通常我们认为，客观的，就是真实的

爱の井水 19:47:06

对

骆驼刺 19:47:11

说来听听

鹰侠 19:47:21

客观，就是没有加入人为意志

爱の井水 19:47:28

老板的武断也是真识的

鹰侠 19:47:33

但没有人为，就一定真实吗？

青儿 19:47:50

不一定,

鹰侠 19:47:54

当然，我们可以不去较真

园林 19:47:55

不一定

鹰侠 19:48:12

我们把这三个词当成一个词来看，意思反正大家都明白

sunday 19:48:21

表面情况也有欺骗性

红尘万丈 19:49:04

客观不一定是全面的

鹰侠 19:49:10

说到这里，我们就会考虑，如何保证？这可能比解释这几个词本身要难得多

比如说“客户成功拜访率”这个指标

园林 19:49:43

嗯,正在考虑这个问题

骆驼刺 19:50:00

这个标准有很大的关系

爱の井水 19:50:20

这个指标有点系统性

鹰侠 19:50:34

这个指标的计算公式倒是不难，可难在：1.如何定义“成功拜访”？2.如何采集这样的数据？

败家女 19:50:41

有问题请教老师:我是起步阶段,关于绩效与考核很模糊其实根本就是不懂,我最先从哪里入手??另外绩效考核与培训效果评估有什么关联?

骆驼刺 19:50:49

还可以再分解，呵呵

感受生活 19:50:52

对

流浪 19:51:08

数据采集工作谁来做？

鹰侠 19:51:25

所以，我们已经知道的“客观、真实、准确”的要求，可能还不是基本的要求

败家女 19:51:31

打扰见谅

鹰侠 19:51:42

没关系。一会讨论完主题，我们可以讨论您的问题

园林 19:51:46

我认为是部门主管采集交HR汇总核实

败家女 19:51:46

谢谢

鹰侠 19:52:25

我们在建设、设计指标时，或者说在量化时（设计计算公式），是否考虑过另外一个要素：必要性

city 19:52:29

可是，还是要引导呀，有些部门管理人员都不知道提炼这个指标

city 19:52:34

这些

园林 19:53:01

老师请说,何谓必要性

园林 19:53:11

我怎么来引导为好?

骆驼刺 19:53:14

就目标有没有关系啦

鹰侠 19:53:22

就是这个数据，是不是考核该岗位核心工作所必要的

Just for you 19:53:50

与订单的取得，销售量的增加的关联度有多大

鹰侠 19:54:06

举个例子说吧：财务人员，不出差错，应该是最基本的要求。但我们知道，财务人员也是人，不可能总是不出差错

园林 19:54:19

嗯

鹰侠 19:54:26

于是，我在一个企业中就看到给财务人员设计了这样一个指标：差错率

俞鱼 19:54:56

差错有大错小错，，，，

鹰侠 19:55:05

计算公式是：错误量/总表单量×100%

Just for you 19:55:27

老天，那谁去数他们的总表单量啊

鹰侠 19:55:41

呵呵，问得太好了

Just for you 19:55:47

直接用错误造成的金额来考核好了

鹰侠 19:55:48

那么，错误量又如何统计呢？

要知道，财务工作的本身要求就是100%正确，这已经由财务工作的特性所决定了

骆驼刺 19:56:31

是的呀，错多少是过程，错的金额才是关键

京＊快乐白雪 19:56:39

我个人认为应该把比较大的错误列表出来考核

鹰侠 19:56:48

就算是用金额，这个指标的必要性何在呢？

Just for you 19:57:03

我觉得对财务考核这个没有必要

鹰侠 19:57:10

如果一个企业的财务人员，经常出现大额度的错误，那意味着什么？

园林 19:57:22

我现在不知道对财务怎么考核

Just for you 19:57:25

工作特性决定了财务本身就不会出太多的错

鹰侠 19:57:31

就算不是大额度的，一个财务人员经常出现数据的错误，意味着什么？

感受生活 19:57:34

不称职

园林 19:57:37

就是了

骆驼刺 19:57:38

走人

爱の井水 19:57:41

还有错误量也不好考核

鹰侠 19:57:41

对呀

流浪 19:57:54

怎么防止不出错才好啊

鹰侠 19:58:04

如果是这样，本身就是不称职，本身就应该离开这个岗位了，还考核做什么呢？折腾着玩吗？

骆驼刺 19:58:23

是不是有引导犯错可以原谅的不良思想

Just for you 19:58:30

就象设计人员就会用CAD一样起码的要求

鹰侠 19:58:39

财务专业的学习过程中，本身就对如何不出错，有了很多很多的方法来制约的

骆驼刺 19:58:59

是的呀，财务有很多自我检验的过程

骆驼刺 19:59:11

对结果要验算的

Just for you 19:59:27

go on

鹰侠 19:59:29

如分成会计和出纳，分成总账和明细账，每个月还有现金账、银行对账，等等

Just for you 19:59:59

财务系统本身有自我完善功能的

鹰侠 20:00:14

还有一个例子，温州的一个大企业，为前台人员接听电话设计了一个指标：语言亲切

city 20:00:29

？？

骆驼刺 20:00:30

这个效果好不好？

city 20:00:45

标准如何定义

骆驼刺 20:01:01

老师结果是怎么样？

Just for you 20:01:03

我还觉得不是亲切是肉麻哩，呵呵

鹰侠 20:01:08

当然“好”。因为每个月都有超过五次语言不亲切而被投诉

city 20:01:22

如何判定不亲切

骆驼刺 20:01:28

哈哈，有点冤的

爱の井水 20:01:29

应该招聘的时候就得注意这方面的能力

鹰侠 20:01:36

而超过五次，前台就会在这个指标上得到0分

Just for you 20:01:38

听者的感觉也不一样，还有听者会故意的

俞鱼 20:01:44

不亲切的数据怎么收集？

Just for you 20:01:53

投诉啊

俞鱼 20:01:54

亲切的数据要收集么？

鹰侠 20:02:00

我们就是去掉“故意”这个想法，也存在人的情绪呀

Just for you 20:02:09

没有投诉就全是亲切，

骆驼刺 20:02:13

所以不好考核的

鹰侠 20:02:14

明明不亲切，心情好，听着就亲切

骆驼刺 20:02:23

但又需要亲切，怎么办呢

鹰侠 20:02:50

转接电话时，因为占线，就会被是态度有问题，就会投诉其语言不亲切

骆驼刺 20:03:14

可以做电话回访

园林 20:03:18

就是啊,很多时候会遇到这样的问题

鹰侠 20:03:30

这样的数据，本身可能是客观的（人客观的感受），但未必是真实的

园林 20:03:33

那花费时间就多了

city 20:03:38

不是吧，这个也做回访，成本太高吧

Just for you 20:03:44

弄个电话录音。

骆驼刺 20:03:54

不错

Just for you 20:04:01

再设个大家公认的亲切的录音对比

俞鱼 20:04:01

明天去问问移动的1860

鹰侠 20:04:03

所以，我们在设计指标时，对其中的计算要素，或者说所需要的数据，一定要考虑“必要性”

city 20:04:04

那还是要有个判断标准了

园林 20:04:12

嗯,电话录音现已有公司在动作了

骆驼刺 20:04:25

就是有点贵的

鹰侠 20:04:25

就是说，这个数据，对岗位核心工作、对指标本身，是不是必要的

骆驼刺 20:04:38

确实需要

鹰侠 20:04:40

如果不是，或者取消这个指标，或者重新设计指标的计算公式

无忧精灵 20:04:43

电话录音会不会对员工的工作有所影响

园林 20:04:48

嗯,明白

无忧精灵 20:04:49

心理无形中的压力

园林 20:04:53

不会

俞鱼 20:04:55

不能为了设置指标而设置指标是吧？？

鹰侠 20:05:02

没错

爱の井水 20:05:05

就是啊

园林 20:05:06

如人家DELL就有录音的

Just for you 20:05:21

go on

鹰侠 20:05:23

所谓必要，不是我们说必要就必要，而是要证明其必要

银行服务电话人员，就有全程录音

Just for you 20:05:43

我正想问，如何验证其必要性是否

city 20:05:44

很多公司有录音

骆驼刺 20:05:45

前台最终的目的就是让人感觉好

鹰侠 20:05:58

但那是因为服务内容的特殊性（涉及到钱），所以被证明是必要的

骆驼刺 20:06:00

能做好咨询服务

Just for you 20:06:13

是不是与总目标的相关性大

骆驼刺 20:06:46

这就要先回答，这个公司为什么要设前台？

Just for you 20:07:02

前台到此为止撒

鹰侠 20:07:04

还有一些服务机构，因为设计了标准化的问答，在所有设计内容范围内的回答，就必须按标准（如保险业）。这时，录音就是必要的，是为了检验每个人是不是按标准化来操作的

sunday 20:07:31

亲切可以作为岗位素质要求，但不定要作为考核项

园林 20:07:32

嗯

园林 20:07:55

老师,晚点教我财务的考核项,好吗

京＊快乐白雪 20:08:01

素质也需要考核的.

鹰侠 20:08:13

另外，数据采集还涉及到：在哪里采集，谁来采集，如何采集，什么时候采集，采集频率

必要性，回答了“为什么要采集”

现在我们还有五个问题没有回答

骆驼刺 20:09:04

关键节点上

鹰侠 20:09:12

我们常常说的“客观真实准确”，就是“在哪里采集和如何采集”来决定的

绿茶@骑士 20:09:16

监管体系的建立

Just for you 20:09:21

数据采集的要素也是五W一H啊

鹰侠 20:09:31

呵呵，是的

骆驼刺 20:09:34

鹰侠 20:09:55

我们为了保证数据采集的客观，就决定了采集点通常是在“第三方”

骆驼刺 20:10:14

第三方怎么理解？

sunday 20:10:22

一定是HR吗

Just for you 20:10:36

采集点非采集人

鹰侠 20:10:44

考核对象是一方，考核者是一方，数据采集点是一方（第三方）

例如，考核生产部门的成材率，数据采集不是在生产部门，也不是在质量部门，而是在仓储部门

骆驼刺 20:11:34

这个不太好操作吧

绿茶@骑士 20:12:00

以为他处于比较中立的立场是吗?

city 20:12:09

这个是不是就要由HR部门来做了，不能由部门来做

鹰侠 20:12:20

比如说，对销售部门的考核，如销售额，数据采集点是在财务部门

园林 20:12:23

老师,销售部门的采集者是谁

Just for you 20:12:30

哈哈

Just for you 20:12:36

老师知道你要问

sunday 20:12:40

谁来采集

鹰侠 20:12:41

呵呵

别急！一个一个问题的解决

这是“在哪里采集”

园林 20:13:18

呵呵,谢谢老师

鹰侠 20:13:39

当然，如果在本部门的采集是能够保证数据是客观的，那么，就可以在本部门采集

sunday 20:13:52

象我们的销售部每个月会出报表，对销售额自己统计的，然后在储运部核实

鹰侠 20:13:56

只是，这样的情况不多。很多数据，是很容易被人为操作的

绿茶@骑士 20:14:07

我同意老师的 我们的销售就是由财务提供所以依据的

鹰侠 20:14:34

销售考核的数据有很多，如销售额、应收款、回款及时率……

Just for you 20:14:44

需要条件限制的。如以开票为准还是以出货单为准

绿茶@骑士 20:14:45

是的

鹰侠 20:14:54

还有大客户率

等等

销售，一定是要以回款为准的！

sunday 20:15:11

是的，开票率或出货率

鹰侠 20:15:17

钱不回来，什么都是假的，呵呵

俞鱼 20:15:18

那如果不客观呢？

Just for you 20:15:33

就不在本部门采集撒

鹰侠 20:15:37

就在第三方采集呀，呵呵

俞鱼 20:16:06

我碰到过的，如财务部，一句：你们又不懂，，怎么收集？

鹰侠 20:16:07

如何采集呢？

sunday 20:16:21

回款率肯定是关键指标，但控制在一定额度的情况下也是可以的，现在销售很难做

俞鱼 20:16:21

对，是我想问的，如何收集？

鹰侠 20:16:26

这就是在设计考核体系时要考虑的

园林 20:16:52

老师,我们公司的销售总监现在提出,本部门的绩效考核均由部门主管考核,与人事分项考核,人事只需考核其工作态度与纪律就行,这样的考核有意义吗

园林 20:17:21

我遇到的也是鱼一样的问题

感受生活 20:17:24

不客观

sunday 20:17:25

怕是很难做到客观

鹰侠 20:17:30

在设计考核体系时，需要对每个指标、每个指标中的计算要素进行列表，列出数据的采集点、采集方式、采集人和采集时间

如果企业没有很好的信息化环境，采集数据的方式就只能用表格

sunday 20:18:01

园林，你的问题我也碰到

鹰侠 20:18:01

让第三方填写

感受生活 20:18:11

每个指标中的计算要素如何确定?

鹰侠 20:18:19

在设计量化时，就确定了

量化时，总有公式或方法吧

公式中，就有各个计算要素呀

感受生活 20:18:45

指标如何量化?

鹰侠 20:19:01

呵呵，这个我们上一次已经讨论过了，今天暂时先不讨论这个，好吗？

感受生活 20:19:14

好的

鹰侠 20:19:22

用表格的方式采集，是最为常见，也比较方便的

Just for you 20:19:28

我们就是的

感受生活 20:19:44

我们也是

鹰侠 20:20:08

毕竟现在都是用计算机的，所以，在设计数据采集表格时，就要考虑用“关联”的方式，以减少提供数据方的工作量

Just for you 20:20:36

在设计时就确定数据来源于哪张于表。原始表单中的数据一输入，关联表格自动生成。

鹰侠 20:20:39

这是Excel最为方便的功能之一

是的

刚才园林的问题，就涉及到“谁来采集”了

而谁来采集，又关系到考核中角色定位的问题

首先，hr部门是考核的主管部门，所以，所有数据，必须集中到hr部门

但我们也知道，部门的主管，也是需要了解这些数据的，他们才是真正的考核人

这就决定了，一般数据采集流程是：hr采集，然后向各部门分发

园林 20:22:38

我的流程是销售员自考,然后部门主管考,最后给HR部门

city 20:22:40

哦，这样

园林 20:22:49

HR采集?

鹰侠 20:22:59

计算，不一定非要hr部门，否则hr部门的工作量就太大了

Just for you 20:23:11

我们是考核小组采集，然后再让各部门确认

鹰侠 20:23:15

但hr部门要掌握所有数据，一是备档，二是核实

一旦遇到有投诉时，数据可能就是关键要素了

如果是在第三方采集，确认步骤可以省略

sunday 20:24:17

hr部门要掌握所有数据，一是备档，二是核实，为什么不按照部门采集，上报HR的流程

鹰侠 20:24:17

因为在分发后，各部门在计算时，就是确认过程

Just for you 20:24:42

也需要的。被考核部门可能会觉得第三方处数据有误，所以有时会一起到第三方再查实

如果我们能够确认所有部门所有人都不会在中间更改数据，那就可以按先到部门，再报hr

另外一个方面，如果在采集数据的过程中，各自为政，也会造成混乱

而由一个部门统一采集再分发的方式，更容易管理，职责也更清晰

sunday 20:26:08

由HR采集工作量会不会太大

鹰侠 20:26:38

这就需要在开始时，设计好

采集，现在大多都是用电子表格

一旦表格进入电脑，相关的汇总、统计，就自动出来了

绿茶@骑士 20:27:31

而HR的采集依据又从那里来呢?

鹰侠 20:27:38

如果让hr人员一个数据一个数据的整理，那工作量就太大了

采集依据是指什么？

Just for you 20:28:04

数据的来源

绿茶@骑士 20:28:15

所有数据

鹰侠 20:28:44

我们说过了呀，在设计指标时，就有相关计算要素的设计，同时就要设计要素数据的采集点、采集方式……等

如果没有设计好这些，那在实际采集时，就乱套了

绿茶@骑士 20:30:15

那数据还是要各部门提供啊

鹰侠 20:30:38

呵呵，第三方提供

当然是各部门

骆驼刺 20:31:02

如果第三方不配合怎么办？

鹰侠 20:31:07

如果企业有很好的信息化环境，那数据采集就方便多了

sunday 20:31:11

如果是第三方 是否可以理解为相互考核

鹰侠 20:31:16

不是

骆驼刺 20:31:32

是否把数据采集本身也纳入考核指标？

园林 20:31:47

我觉得有必要纳入

鹰侠 20:31:48

企业的运作，一定是有一定流程的，在其上一环节和下一环节，必然存在着本环节的工作数据

绿茶@骑士 20:31:58

应该是其中之一吧

园林 20:32:08

要不然你采集半个月都收不全

鹰侠 20:32:42

按我调查的情况，绝大多数企业的考核，在信息化环境不好的情况下，前期设计时，对“数据采集”考虑得很不充分

sunday 20:32:45

有些结果是在相关部门体现的/

园林 20:33:06

我现在才开始,所以得跟老师多学习

流浪 20:33:30

怎么样才是信息化环境好

鹰侠 20:33:39

所以造成了总是不能按时考核，甚至要反复核实数据，而hr考核专员和部门负责人，也为会此增加很多的工作量

园林 20:33:50

就是啊

sunday 20:33:51

是的

鹰侠 20:34:20

信息化环境好，是指企业已经基本理顺了其数据流，每个环节在操作的同时，数据就已经进入网络（数据库）

在任何一台电脑上，可以随时查阅到本岗位所需要的相关数据

园林 20:34:54

哦,如果有系统跟上就好了

园林 20:35:06

僻如ERP,SAP

鹰侠 20:35:14

其实，我们可以看到，在设计“数据采集”的同时，就是理顺企业信息流、数据流

流浪 20:35:29

一家大企业上了信息系统，HR却不愿用，怎么样的数据库才能得到HR的想要的数据

鹰侠 20:35:43

如果连基本数据流都没有理顺，那用ERP也没有意义。电脑是死的，进去的是错误，出来的就是垃圾

sunday 20:35:43

ERP系统建立情况下，是不是可能说大部分销售与生产、采购环节算是有比较好的信息化环境呢？包括仓储和财务

鹰侠 20:35:58

流浪的问题很好。

hr要用什么数据，不是hr说了算，而是考核指标说了算

园林 20:36:44

这个考核指标也是人定的啊

鹰侠 20:37:20

所以，我在很多的企业都说过这样一句话：绩效考核，必须有管理的思维，考核体系本身就在帮助企业提升管理

绿茶@骑士 20:37:23

管理者的观念很重要我认为

鹰侠 20:37:48

数据流没有理顺，需要的数据没有记录、积累和沉淀，那考核自然就没有依据

数据流理顺了，而为了方便管理，企业上一套信息处理系统（如ERP），那是再自然不过的事了

俞鱼 20:38:48

那信息流怎么建设？

流浪 20:39:05

怎么在混乱的数据中找出想要的数据

sunday 20:39:20

事实上好多企业是想到要理顺数据流了才会开发ERP

鹰侠 20:39:21

中国的企业，大多的外部营销型的，就是说，外部营销的能力很强。但大多缺失内部能力

信息流的建立，前提就是梳理企业的业务流程

园林 20:39:46

明白老师意思了,就是在上系统前必须确定数据的真实性与准确性

鹰侠 20:39:47

数据本身不存在混乱

红尘万丈 20:39:50

非常赞同

sunday 20:39:59

期望于建立了ERP来理顺数据和信息流

鹰侠 20:40:10

是因为没有对数据进行管理，才会混乱

园林 20:40:12

要理清数据的来去,对吗

园林 20:40:19

嗯

骆驼刺 20:40:30

呵呵，是的，决定去卖ERP哈哈

sunday 20:40:32

中国的企业，大多的外部营销型的，就是说，外部营销的能力很强。但大多缺失内部能力

流浪 20:41:13

ERP不能解决数据流的问题

俞鱼 20:41:16

ERP很多企业都用，但是用的不好的很多，，，

鹰侠 20:41:20

理顺数据流，内容包括：要记录什么数据，在哪里记录，谁来记录，记录后汇聚在哪里，谁来整理分析，谁来管理，如何提供数据服务

是呀，用得多，都用得不好。就是因为不知道为什么要用呀

骆驼刺 20:41:42

ERP最好是量身定做的

俞鱼(33661140) 20:41:16

ERP很多企业都用，但是用的不好的很多，，跟绩效差不多

流浪 20:41:58

数据规范化

鹰侠 20:42:07

有机会，我们也可以讨论erp

园林 20:42:17

呵呵

红尘万丈 20:42:20

ERP只是为管理服务的工具

俞鱼 20:42:22

回归本课主题

园林 20:42:22

我先听绩效

鹰侠 20:42:41

没有erp，也能理顺数据流，也能建立数据管理，也能应用数据成果

园林 20:42:52

是啊,我们公司目前没有ERP

鹰侠 20:43:19

数据的采集时间和采集频率，是由考核本身的要求来确定的

只是我们这里要关注这样几点：1.采集时间与采集点的工作高峰期相冲突；2.采集频率过高，造成不必要的成本

sunday 20:44:15

现在最大的抱怨来自于考核增加了工作量，那么如何确定合理的频率

鹰侠 20:44:40

每一次考核，肯定需要至少一次采集

而如果没有信息化环境，那就一次性采集好了

所以，采集频率决定于我们对阶段考核期的设计

园林 20:45:16

对啊,这样听来,采集数据还需要很多时间的.

sunday 20:45:23

一次性采集？

鹰侠 20:45:38

是。每次考核时，就采集一次。

如果是按月考核，就每个月采集一次

如果信息化环境良好，可以分次采集

园林 20:46:19

我们是按季度,想每月采集一次每季度核一次

园林 20:46:28

老师,这样会不会很麻烦

鹰侠 20:46:30

一次性采集的优点是：一次到位；不足是：数据量大

园林 20:46:44

就是怕量大

sunday 20:46:53

但是有些工作日常性的有具体要求情况下，是不是要根据情况调整

鹰侠 20:47:11

分次采集的优点是：每次的数据量小，容易处理；不足是：增加相关部门的工作量

而且，这明显与“阶段考核期”相关

园林 20:47:46

到底哪一种好呢

鹰侠 20:48:10

在阶段考核期方面，我所调研或服务过的企业，100%都采用一刀切的方式，就是不分部门，不分岗位，都是统一的月考或季考

其实，这样做是增加成本的

比如说行政部门，这个部门的工作特征是“无过就是功”

sunday 20:48:57

安全质量部门也一样

鹰侠 20:49:02

每月、每季、每年，甚至是年复一年，行政工作的内容也不会有什么根本性变化

流浪 20:49:04

信息化是为减少成本

鹰侠 20:49:14

工作成果也不会有根本性变化

city 20:49:30

我觉得逐步向流程规划，由一次性采集逐渐向分次采集比较合理

鹰侠 20:49:45

所以，把行政岗位的考核设置为一个月一次，我个人认为就是折腾。完全可以半年一次，甚至是一年一次

骆驼刺 20:49:52

是的

鹰侠 20:49:58

但销售部门、生产部门，就应该是按月来

骆驼刺 20:50:15

不考核其实影响也不大，哈哈

园林 20:50:28

销售部门每月一次?

鹰侠 20:50:35

所以，阶段考核期的设计，应该是考虑部门职能和岗位工作特征的

sunday 20:50:49

可是现在实际操作中绩效工资是按月考核计发的，人家部门月，难道行政可以按半年考？

鹰侠 20:50:57

销售部门，当然是每个月一次。好的销售管理，其实每周都有销售统计

考核期的设置，与如何发放绩效工资，没有关系

因为我半年考核一次，按考核结果，完全可以在下一个半年中，按月发放

园林 20:51:55

我们的销售统计是都有在做,但考核就定为每月采集一次资料,每季度考核一次

鹰侠 20:52:16

销售人员流动率高呀

园林 20:52:23

老师,关于这个绩效工资,您认为怎么样发最合理?

园林 20:52:39

哦,明白

鹰侠 20:52:57

如何发放绩效薪酬，我会放在“考核结果处理”中来讨论，今天先不说这个

最后要讨论的就是“采集难度”

因为有些数据，要记录下来是有难度的

而就是有记录，你也未必能采集得到，或者要费很大的精力才能采集得到

比如说，考核售后服务人员，就有可能到客户那里去采集某些数据

考核采购人员，也可能到供应商那里去采集某些数据

这样，难度就大了

园林 20:54:37

天,好麻烦

鹰侠 20:54:46

我们在设计指标和计算时，对此要引起相应的关注

数据采集的难度太大的，哪怕是需要考核的指标，我们可能也要考虑放弃

用一句大白话说：考核是为企业管理、目标实现服务的，不能为考核而考核

已经九点了，看来今天想讲“权重”也讲不成了

这样吧，剩下的时间，大家自由发问吧

园林 20:57:06

老师,我要听权重

流浪 20:57:08

这是不是要求企业的数据要有规范化

鹰侠 20:57:27

呵呵，下次讲权重。权重的内容是很多的，下次一口气讲完

园林 20:57:36

老师

园林 20:57:33

嗯

园林 20:57:48

可以请教问题了是吧

鹰侠 20:58:03

对。理顺数据流，就是数据规范。我们现在经常听说“数字化管理”，其实，关键就在于我们如何理顺数据流

sunday 20:58:07

客户回访率这个指标，如何考核

鹰侠 20:58:11

是的。可以提任何问题

流浪 20:58:15

怎么做到数据的规范

鹰侠 20:58:35

客户回访率，就是一个需要到客户那里去采集数据的指标

sunday 20:58:52

光靠售后人员的记录单应该是不真实的，这些记录她可以造出来

鹰侠 20:59:12

如果我们和客户之间建立了承诺关系，例如定期回访，一旦回访没有实现，那就很容易接到投诉

sunday 20:59:15

那您前面讲的，这个指标就不能考核了

骆驼刺 20:59:17

呵呵，可以到ERP的成交记录中找

╰☆╮思静ly 20:59:24

老师,如何做客户满意度评价表?

鹰侠 20:59:37

如果没有这样的关系，那就先不要考核，而是从客户投诉的角度去考核

sunday 20:59:52

针对财务的考核，可以具体说说吗？好象这是个难点

鹰侠 20:59:58

不难呀

园林 21:00:01

对,我也想知道

鹰侠 21:00:15

财务，除准确性之外，还有及时性的要求吧？

sunday 21:00:37

准确性需要设定个比例吗

鹰侠 21:00:46

准确性，是其工作本身特征要求的，我们通常不去考核，而及时性如何，则是财务为其他部门服务的内容了，也容易考核

园林 21:01:03

及时性

园林 21:01:08

还是行为规范

园林 21:01:11

对吗

╰☆╮思静ly 21:01:22

老师,我是隐身的,你也要帮帮我呀?

sunday 21:01:23

针对成本分析这块能不能对财务进行考核

鹰侠 21:01:34

不知道你们发现没有，一旦真正实行了考核，那就会涉及到所有部门对原工作的改进，也会导致出现很多新的管理制度

绿茶@骑士 21:01:58

但会不会因为公司或老板对财务数据有保留的原因呢?

鹰侠 21:02:06

不能。因为分析的结果如何，是专业能力，你难于说分析得好与不好，分析得准确不准确

绿茶@骑士 21:02:07

或是保密

sunday 21:02:27

成本分析目前在制造业也是个难点，很多财务对这块做得很不到位的，但做人事的对具体的东西也不了解，如何进行考核

鹰侠 21:02:31

考核及时性，就与保密无关了

成本会计，是财务的一个专业分支

所谓这是难点，是因为现在很多制造业根本找不到专业的成本会计

绿茶@骑士 21:03:13

私人企业呢 ?

Just for you 21:03:13

老师把今天的内容总结一下好吧

俞鱼 21:03:28

呵呵，怎么没人问如何考核HR呢

鹰侠 21:03:32

没有专业的成本会计，却用其他类别的会计来做这个事，当然做得就不会那么令人满意

好的，我来总结一下：

sunday 21:03:47

但是成本分析的结果会影响其它部门的绩效，就象前面所说，增加利润和在、降低成本

sunday 21:04:17

是的，对人员流动率是否能做为HR的考核项

city 21:04:37

部门!

Just for you 21:04:37

不能

鹰侠 21:04:59

数据采集，要从设计指标和指标量化入手，关注计算要素所需的相关数据。在设计指标开始，就要考虑：为什么采集？谁来采集，如何采集？在哪里采集？什么时间采集？采集频率如何？采集难度如何？等等

骆驼刺 21:05:02

人员流动的不是HR所能决定的

sunday 21:05:06

还有就是招聘及时率，规定时间期限否则扣分

俞鱼 21:05:18

呵呵，人员到岗率呢？

骆驼刺 21:05:28

这倒是可以

sunday 21:05:37

就是招聘及时率啊

骆驼刺 21:05:41

而且也是应该

俞鱼 21:05:49

呵呵，还有关键岗位到位率？

鹰侠 21:05:51

这是人们找不到hr的考核方式，所以找了很多对hr不公平的指标

sunday 21:06:07

我也认为这样不合理

俞鱼 21:06:08

呵呵，，老师有何办法？

骆驼刺 21:06:14

鹰侠 21:06:18

招聘及时率，到岗及时率，等等，大家想想，如果找不到人，那考核的结果是什么？

俞鱼 21:06:36

就是，，

骆驼刺 21:06:39

这一项没有分

俞鱼 21:06:49

呵呵，还有招聘费用==

我头都大了。。。

鹰侠 21:07:02

在招聘方面，应该考核“到岗留用率”

sunday 21:07:02

如果相对合适的人找到了，但因为其它原因，待遇、工作环境等其它原因试用期离职，不能算HR的头上的

骆驼刺 21:07:03

要看给你多少钱

鹰侠 21:07:29

就是说，你送给下一环节面试的人越多，你的留用率就一定越低

俞鱼 21:07:38

“到岗留用率”

鹰侠 21:07:40

这就要求hr在招聘时，把好第一关

sunday 21:08:09

到岗留用率？

鹰侠 21:08:13

如果能够保证送到下一环节面试十个人，有五个能被留用，那你就很成功了

骆驼刺 21:08:25

对的

绿茶@骑士 21:08:32

是这样

流浪 21:08:36

现在招人也难。。。

鹰侠 21:08:36

换个名词也可以：招聘送达率

是呀

俞鱼 21:08:47

那应该是对每个岗位的吧？

骆驼刺 21:08:49

所以我们也曾用“留存率”来统计

city 21:08:52

哦，这个不错

鹰侠 21:08:52

既然难，就不能难为hr

sunday 21:08:59

以前有讨论过，试用期离职是HR责任大一点还是用人单位责任大一点

园林 21:09:07

老师,我想请问下,销售部人员的考核标准是不是一样的

鹰侠 21:09:08

但一旦hr向具体部门送人，就要考虑了

sunday 21:09:10

毕竟业务考核复试是由用人单位参与的

园林 21:09:17

老师

鹰侠 21:09:27

否则，送了100人，一个都不合格，而具体部门却要面试100次

园林，我没有理解你的问题

园林 21:09:48

老师

鹰侠 21:10:02

销售人员的考核标准，怎么叫不一样呢？

俞鱼 21:10:04

费人、费时、费力气，到头一场空。。。

园林 21:10:21

比如说我们销售部的销售员,各负责的区域不一样,那么他们的目标应该也是不一样的,对吗

鹰侠 21:10:54

不同的区域，不同的情况嘛

city 21:10:57

我们公司是HR与部门人员一起面试

那怎么设

鹰侠 21:11:04

不同的市场、不同的客户量、不同的客户质量……

sunday 21:11:08

具体指标不一样而已

园林 21:11:11

那么考核的标准是不是一样的?

流浪 21:11:20

俞鱼，不会的，不要气愤

俞鱼 21:11:45

我没气愤啊。。。。说实话啊

鹰侠 21:11:47

一起面试，这样的方式不是很好。因为hr把第一关，就是为了减少具体部门的工作量

园林 21:11:47

也就是说,如果我要销售部的岗位职责,是不是部门的就代表了个人的

Just for you 21:12:03

我们HR部门就是从人才市场拿一大堆应聘登记表给用人部门问要不要通知面试啊

鹰侠 21:12:07

园林，我不理解你这句话

Just for you 21:12:23

部门的可以是代表销售部经理的了

sunday 21:12:31

Just for you 你公司这样是不行

俞鱼 21:12:50

Just for you，你们公司干脆不要HR算了。。

sunday 21:12:55

人事肯定从岗位基本要求上要把关的，

鹰侠 21:13:01

这样的hr部门，已经是跑腿的了，或者说，没有招聘权了

Just for you 21:13:04

其实有多少公司有真正的HR]

city 21:13:05

可是也有好处，在一起面试过程中部门和HR都会增加对彼此工作的认识

园林 21:13:08

我要个人岗位职责,结果销售总监告诉我,销售部的职责就是他们销售员个人的,你加个名上去就行了

园林 21:13:13

是这样的吗,老师

Just for you 21:13:24

那也叫总监啊

city 21:13:24

而且在筛选简历过程中，已经跟部门确认过了

鹰侠 21:13:40

园林，这样的说法是不对的

Just for you 21:13:52

简直说话不符合他身份嗳

俞鱼 21:13:52

Just for you，要对自己为什么要做HR？？

园林 21:13:55

应该怎么样说

Just for you 21:14:11

俺不是HR

sunday 21:14:14

针对招聘的要求进行初步筛选，然后选择符合条件的面试，核实有关信息进行确认，合格的再会同业务部门对业务能力进行复试

Just for you 21:14:28

从来不敢称自己HR的

鹰侠 21:14:36

销售部门，除包括个人职责外，还有部门建设、部门能力培养、部门能力延伸、总体销售规划、销售实现计划……等

比销售人员的职责要多得多

Just for you 21:15:36

我觉得大多公司的HR充其量就是个人事部门

鹰侠 21:15:43

是呀

园林 21:15:45

那么是总监在胡我了

园林 21:15:54

我就只是个人事

流浪 21:15:59

老师，问一个怎么样把原来的数据规范化来达到信息化的要求

鹰侠 21:16:09

也许他不是唬你，仅仅是应付你

俞鱼 21:16:15

老鹰，这二天，看到一本书，里面说到：很多专业从事HR，就是从基层一点一点做起的，最后基本上走进死胡同，不是只做专员，就是只能到HRM，真正做到CHO很少，，而致命伤却是HR自己造成的，。。。老鹰，是这样么？

流浪 21:16:20

让采集工作更容易

sunday 21:16:17

嗯

园林 21:16:30

他想把绩效分为两项,一项是销售的,一项是行政的

园林 21:17:09

各自考核,各部门负责本部门的本职,我负责公司整体的劳动纪律等考核,气得我想骂人了

鹰侠 21:17:15

流浪，这需要根据具体的企业情况和发展阶段，先梳理企业的业务流程，然后明确要哪些数据，从哪里得到等，再进一步梳理企业的数据流

一旦企业的数据流清晰了，那采集工作就容易了

sunday 21:17:39

他想把销售那部分抓到自己手里，因为这部分的绩效关系到他自己的利益

鹰侠 21:17:46

这里的关键是“知道需要哪些数据”

园林 21:17:56

是啊,所以这绝不会是客观与真实的

流浪 21:18:16

是的，数据流清晰了，就是BPR，但企业的关键历史数据怎么梳理？

鹰侠 21:18:18

小鱼儿，书上说得对

Just for you 21:18:33

销售那部分也不是他说了算的，而是财务数据说了算的

sunday 21:18:40

但不管是销售部门还是和区域销售都应该年度的销售责任书之类的东西，

鹰侠 21:18:43

现在hr的最致命的不足，就是对其他一线部门工作的了解、理解太少了

所以，他们无法再向上发展，无法管理其他部门，只能管理hr部门

Just for you 21:19:06

有时候是我们专业知识不足，所以被专业人员吓住了

流浪 21:19:08

因为信息化要从历史数据中调入

俞鱼 21:19:09

所以很多以前不是做HR的，往往可以做到CHO，

city 21:19:12

所以我认为一起面试也是有好处的，呵呵

园林 21:19:26

我想了解销售,但他们拒绝了

city 21:19:27

这样HR能更好的认识部门的专业

sunday 21:19:28

很多专业从事HR，就是从基层一点一点做起的，最后基本上走进死胡同，

俞鱼 21:19:36

这让我想到一个问题：HR部门和HR管理。。。

鹰侠 21:19:32

要做好hr，要从hr的岗位向上有更高的发展，先别做hr

园林 21:19:43

我也这样认为

溪想成海 21:19:54

先别做hr？吗意思？

园林 21:20:10

你做好其他部门的工作了,以后对HR部门工作也就有了根本上的了解

俞鱼 21:20:25

HR管理是企业的核心，，，但是HR部门却不是？？

sunday 21:21:01

是的，问题回到了HR部门在企业的正确定位

Just for you 21:21:12

把你的工作与公司利润扯到一块儿，HR部门就是核心了

Just for you 21:21:34

HR部门是脊梁一说哦

园林 21:21:48

我现在就想把总经理助理的位置一起来揽了

sunday 21:21:52

肯定有刚才提到HR自身业务能力与相关业务能力问题，

鹰侠 21:22:59

我们自己做人、能力如何，需要别人来评价；hr部门的作用如何，也是由别的部门来评价的

sunday 21:23:04

HR管理是企业的核心，，这话每个老总都认同，可到了关键时候还是以销售和生产等业务部门为主

Just for you 21:23:55

假如我们说公司利润有一大部分来源于顾客重复购买

sunday 21:24:07

遇到问题了想让HR出面，但一旦与业务冲突了肯定改变立场

Just for you 21:24:37

顾客忠诚才会重复购买。而满意才会忠诚

鹰侠 21:24:40

公司，以生存和发展为根本目标，所以，hr不可能与业务冲突呀

Just for you 21:24:46

怎么样让顾客满意。

流浪 21:24:49

老师，我觉的就算BPR流程再造做好，历史数据要到信息化也是要有个提炼的过程，怎么做好这个提炼的过程？

city 21:24:49

HR部门怎么可能有直接的利润 输出呢，本来就是二线辅助部门

sunday 21:25:02

表面冲突

Just for you 21:25:18

顾客满意是通过与公司的员工接触来感知的

Just for you 21:25:40

那如何让员工在与顾客接触中让顾客满意呢

Just for you 21:25:53

就要让员工有能力，有意愿

流浪 21:25:56

用CRM

鹰侠 21:26:04

crm仅仅是工具呀

Just for you 21:26:05

如何让员工有能力有意愿？

sunday 21:26:12

到底想说什么

鹰侠 21:26:13

确实，crm能帮我们理清很多东西

Just for you 21:26:18

HR部门的作用就来了

鹰侠 21:26:41

但如果企业自身没有对客户资源管理的总体认识，crm仅仅是个软件

流浪 21:26:53

是的工具要看使用的人

Just for you 21:26:59

这不HR部门的作用就与公司利润扯上了

流浪 21:27:09

人是最重要的，而不是工具

sunday 21:27:20

在企业管理没理顺的情况下不要引入 太多的工具

流浪 21:27:50

工具也能帮助理顺企业管理 ，要看怎么样用

鹰侠 21:27:56

说得对！

现在很多企业都在用各种管理软件

流浪 21:28:24

老师，我觉的就算BPR流程再造做好，企业历史数据要到信息化也是要有个提炼的过程，怎么做好这个提炼的过程？

sunday 21:28:25

就好象以前搞九千，后来又上18001和14001，结果反而体系分离

鹰侠 21:28:28

但我发现一个有趣的现实：游戏改变了，游戏规则却没有变

所谓数据提炼过程，就是数据流的梳理过程

sunday 21:29:01

是的，工具没完全掌握，好象赶时髦一样的，花钱没效果

流浪 21:29:03

是的，有什么方法？

鹰侠 21:29:13

现在很多企业，不知道自己需要记录什么数据。这很重要

如果知道了自己要什么，以后的事情就好办多了

流浪 21:29:30

要找个懂管理，又管工具的人

流浪 21:29:47

又懂工具的人

流浪 21:30:06

加上真正两字

鹰侠 21:30:07

先从管理的角度来分析

知道要什么了，再找懂工具的人，就好办了

流浪 21:30:32

同意

鹰侠 21:30:34

懂工具的人，往往不知道企业到底要什么

而懂企业管理的人，才会知道

sunday 21:30:53

现在ERP很多公司是委托软件开发商定制开发的，但就象老师说的，企业自己没搞清楚想要什么数据，出来的系统肯定有问题

sunday 21:31:33

是的，就好象外误码

sunday 21:31:42

训

鹰侠 21:31:45

我去年在苏州，参与了一个erp项目。之所以能参与，就是老板认为，要想用好erp，就得先把管理提升到与erp配套的程度

sunday 21:32:08

这个老板思路很清楚的

鹰侠 21:32:10

为什么我刚才说“游戏变了，游戏规则没变”呢

打个比方吧

流浪 21:32:32

ERP也不是一无事处，理性的把它看做工具

鹰侠 21:32:37

企业现在都在用财务软件。过去手工账的时候，会计每个月给老板一次报表

Just for you 21:32:46

你要的数据不会变的，只不过记录的方式变了而已

流浪 21:32:48

只不过是一项管理工具

鹰侠 21:32:53

现在用了财务软件了，很多企业仍然是每个月给老板一次报表

如果我们用了一个管理软件，就要问：这个软件到底让我们改变什么，到底能给我们带来什么

比如说erp，所有的数据都是客观存在的，但一旦正确地输入了erp系统中，就会方便我们管理、调用、分析、统计等等

Just for you 21:34:23

效率上

鹰侠 21:34:39

但我们如果不知道哪些数据需要输入进去，进去后有什么用处，那erp就只能成为一个数据存储器了

Just for you 21:34:59

我们也用Erp,但是很不理想。

鹰侠 21:35:39

就好像所有企业都重视采购，但对供应商的管理数据方面，却极为欠缺

流浪 21:35:59

老师，我想和你多聊聊ERP

溪想成海 21:36:18

老师问个题外话

HR,在小企业中肯定没有在大企业发挥的全面，如何在小企业中体现和提升HR的专业呢？

鹰侠 21:36:52

发挥不全面，不等于作用小

园林 21:36:54

晚安

鹰侠 21:37:24

越是小企业，越是要重视“人”这个资源。

园林 21:37:31

嗯

溪想成海 21:37:39

听着，老师继续

园林 21:37:42

老师,我下了啊,改天看你的资料

园林 21:37:48

看你的博客

鹰侠 21:37:54

注意到，中国的企业往往从惯性上，不是把人当成资源来管理，而是一个从“生人”到“熟人”的过程

流浪 21:37:55

小企业用感情，大企业用制度

city 21:38:07

不完全正确吧

鹰侠 21:38:13

总希望所用之人是“自己信任”的，又有能力的

流浪 21:38:25

sunday 21:38:56

而且最好是全才，至少一专多能

鹰侠 21:39:08

可我们为什么不反过来想想，为什么不能创造一个自动的环境，不管是否信任，都一样能用

我们用的是人，是人的能力，而不是人的态度

态度是可变的，能力却是不变或不断提升的

京＊快乐白雪 21:39:52

赞同

鹰侠 21:40:19

这样的内心情结，导致企业最后难于处理老员工，因为他们都是当初所信任的人，现在仍然是

绿茶@骑士 21:40:37

情况是这样

sunday 21:40:41

但却不一定是有能力的人

鹰侠 21:40:43

企业发展，从老板的角度来说，要经历四个阶段

第一个阶段，老板是管事的。大事小事，什么事都管。

绿茶@骑士 21:40:59

老师说说

鹰侠 21:41:16

后来，企业大了，事情多了，老板管不过来了。企业就进入第二个阶段，老板变成管人的了

sunday 21:41:19

继续

鹰侠 21:41:25

让别人去管事

那么，让哪些人去管事呢？老板肯定会首先考虑“信任”因素

绿茶@骑士 21:41:52

私人企业更是这样

鹰侠 21:42:46

等企业再大一些的时候，人也越来越多了，老板的“人盯人”战术要累死人的时候，老板就不好办了。因为这时，企业本来应该进入管系统的阶段，让系统自然运转，自动交叉监控

绿茶@骑士 21:43:08

经常老板会说到老员工忠心

鹰侠 21:43:17

然后，因为前面没有打基础，导致系统建立不起来。因为管理系统会影响那些“信任的人”的利益

所以，中国历来有“一朝天子一朝臣”的说法

老板做的不是百年老店。因为一旦他不在了，这些信任的人，是否会被下一个天子所信任，就不得而知了

京＊快乐白雪 21:44:42

是.可苦了老员工了,还得另谋出路

鹰侠 21:44:50

呵呵，看，这就是观念

绿茶@骑士 21:44:59

到最后问题可能就无法执行了

鹰侠 21:45:31

如果企业的建设过程，不是以信任为基础的，而是以机制和能力为基础的，那么，老员工就会在一种危机中生存，对他们的提升和发展有极有好处的

sunday 21:45:58

我比较认同前面有人说的，新到一个环境老板期望带来新东西，很多管理工作变得没有延续性，

绿茶@骑士 21:45:59

终点又回到了起点是这样吗?

鹰侠 21:46:08

正因为我们“信任”的情结，就像父母过度宠孩子一样，反而害了这些为企业创造过价值的老员工

溪想成海 21:46:56

如果企业的建设过程，不是以信任为基础的，而是以机制和能力为基础的，那么，老员工就会在一种危机中生存，对他们的提升和发展有极有好处的

做起来不太容易啊

鹰侠 21:46:58

也因为信任，让这些人与老板构成利益共同体，自然就不可能以企业的利益为核心了

溪想成海 21:48:03

已经形成的这种关系，通过能力和机制来调解，会出现排斥的

鹰侠 21:48:18

关键就在于“已经形成的这种关系”

关键就在于，我们内心中的观念就是这样

流浪 21:50:00

我觉的你能不能对一些问题提供一些参考书

鹰侠 21:50:47

很难

因为每本书都有道理，而每本书都有侧重

流浪 21:51:20

是的

鹰侠 21:51:23

要全面，不仅仅是看书，而是要看很多很多的书，更重要的是，要和实际结合起来