鹰侠 19:28:26

我们准备开始吧

city 19:28:44

好

鹰侠 19:29:34

今天我们来讨论“权重”

关于权重，我想先了解一下大家的问题，有人提问题吗？

city 19:30:20

先说一会吧，有是有，一时想不起从哪说起

鹰侠 19:30:38

随意说呀

逝者如斯 19:31:05

权重的分配怎么才算正确

city 19:31:11

就是部门与个人的KPI指标之间权重的划分

鹰侠 19:31:29

你看，马上就出现两个问题，这都是今天要讲到的

还有吗？

city 19:32:07

呵呵我只想到这个

鹰侠 19:32:36

那我们先来确定一下，权重到底起什么作用吧

逝者如斯 19:32:51

如果权重分配不对，有人反对怎么办？

鹰侠 19:32:58

要明确权重的作用，先要明确，为什么要针对不同的指标有不同的权重

是，还会有人反对。如果强行推动，结果肯定不会如预想

为什么我们要对指标分配权重呢？

city 19:34:05

是，这也是我们要学如何分配的原因啊

city 19:34:45

总的来说是最大限度促进达成公司的战略和计划

鹰侠 19:35:06

也许我们可以这样理解。针对一个部门，或者一个岗位，考核指标通常不会只有一个。

city 19:35:13

是

鹰侠 19:35:39

一旦有两个及两个以上指标的时候，那么，在指标之间，就可能存在重要程度不同，或者工作次序不同,而这其中，主要是重要程度可能不同

city 19:36:07

对

鹰侠 19:36:11

于是，我们就会给更重要的指标以比较大的权重

city 19:36:27

怎样分，分多少才是合理的呢

鹰侠 19:36:29

这样，我们可以确定，“权重”是确定指标重要程度的

我们给指标确定了重要程度，事实上，我们也就给员工的工作内容排列了顺序

city 19:37:29

恩是这个理

鹰侠 19:37:50

这好像我们考试一样，如果为了获取一个好的分数，我们通常把注意力放在分数比较多的题目上

如果一个只占有几分的题目，当我们一下子没有想到解题方法时，我们会比较容易地先放一放；而一个分数达到15分甚至更高的题目，我们会投入更多的时间

我想，我们大家可能都有过这样的经历.大家同意吗？

city 19:39:32

当然同意

琥珀泪 19:39:39

同意

鹰侠 19:40:37

可见，权重的核心作用是：站在企业角度，为部门及员工排列工作的关注程度和完成顺序

这个定义中，好像多了一句话：站在企业角度

我们可以顺着这个思路梳理下去，就会提出一系列的问题：

city 19:42:00

呵呵，其实就是为企业战略服务的了

鹰侠 19:42:32

如何是站在企业角度？企业角度是什么角度？和员工或部门角度冲突怎么办？怎么才能真正站在企业角度……

正如city所说，是为企业战略服务——真的吗？

city 19:42:56

关注后两个问题

city 19:43:07

不是吗

鹰侠 19:43:14

对呀，是不是呢？

怎么才能真正站在企业角度呢？可能这个问题解决了，其他问题相对就好解决了

于是，问题又回到了“企业要什么”上了

企业要什么呢？

这个问题，我们在第一讲“目标的特性”中有比较详细的讲解，但现在我还想再提一下

企业是不是要战略？

city，这就关系到你刚才提出的问题了

你认为呢？

city 19:46:35

没想清楚

鹰侠 19:47:04

按经营时间，战略目标，是企业什么时候的目标？

city 19:47:26

。。。。？

鹰侠 19:47:42

战略目标，会不会是本月、本季、本年的目标？

city 19:47:54

不是分解下来了吗

鹰侠 19:47:57

对

其实，我们在做考核时，经常会走入一个误区，就是强调战略目标，忽略了战略目标的周期与考核周期不配套

所以，我们针对战略要进行分解，分到到年度目标

于是，我们考核时，关注的一定是年度目标，而不再理会战略目标（因为年度目标自然关联到战略目标了）

city 19:49:29

意思是说不同期的考核指标不尽相同，权重也不尽相同？

鹰侠 19:49:35

年度目标，与我们的考核周期是一致的。这是时间上的一致性

是的。如果不考虑年度目标如何，都用同样的指标，同样的权重，那考核是不是会有误导作用？

city 19:50:43

明白了，可是问题还是回上去了

怎么分权重，呵呵

鹰侠 19:50:58

呵呵，别急呀

琥珀泪 19:51:27

急啊,老师

我憋很久了

鹰侠 19:51:36

从刚才的讨论中，我们可以看到，权重，也是与年度目标密切相关的。或者说，考核中的一切，都是关注到年度目标。

哈哈，有问题你的就提出来嘛

琥珀泪 19:52:01

都给CITY提完了

鹰侠 19:52:38

于是，我们现在可以回答“什么是站在企业角度”的问题了，那就是以年度目标为依据，确定的权重，才是站在企业角度的

或者说，要确定权重的分配，我们需要考虑的问题是，所考核的指标，对年度目标的重要程度

city 19:53:17

OK解决第一个问题

琥珀泪 19:54:16

那这个重要性的标准是由谁在衡量呢

鹰侠 19:54:34

可现在问题又出来了，不同的人，可能对年度目标的理解不同，加之站在不同部门和岗位的角度，考虑的也不同，于是冲突出现了

琥珀泪 19:54:46

对对对

鹰侠 19:55:02

园林的这个问题太好了。这个问题关注的是：谁负责分配权重！

琥珀泪 19:55:12

嘻嘻

city 19:55:21

由考核与被考核讨论得出？

鹰侠 19:55:41

每个岗位、每个部门，都要被考核

city 19:55:59

是啊，每个岗位都有上级吗

鹰侠 19:56:14

通常，是谁在分配权重？

city 19:56:26

直属主管？

鹰侠 19:56:40

有这样的情况，还有其他的情况吗？

city 19:56:58

HR部门

或者是间接主管

琥珀泪 19:57:07

我觉对除了部门主管,HR也是要负责任的

鹰侠 19:57:12

OK

琥珀泪 19:57:15

HR应是客观的

琥珀泪 19:57:30

从公司发展整体来考量

对吗?

鹰侠 19:57:37

在很多企业里，好像分配权重的权力归hr的比较多，对吧？

city 19:57:37

不能这么说，HR只起引导作用

HR只能做公共部分的指标设置

琥珀泪 19:58:13

我认为是的.但HR应组织会议讨论,与部门主管协商好

city 19:58:17

通常不是关键

鹰侠 19:58:28

我们是否想过，hr在考核中，为什么很容易成为矛盾的中心？

╰☆╮思静ly 19:58:39

不是呀,我们公司就是战略评委共同商议庙宇的

city 19:58:39

呵呵，这个大家都知道了

应该

琥珀泪 19:58:58

可以想到,呵呵

city 19:59:00

因为指标不是被考核者认可的很可能是想当然的

琥珀泪 19:59:08

我们也是共同讨论的

鹰侠 19:59:34

对。指标，权重，甚至是考核标准，都不被大家认可。大家不敢迁怒于老板，当然就迁怒于HR了

琥珀泪 19:59:46

是啊

鹰侠 20:00:03

我们是不是可以这样问一下，HR真有决定这些的权力吗？

琥珀泪 20:00:12

没有哦

city 20:00:17

呵呵，只有战斗在第一线的人才能真正知道他们的实际情况

琥珀泪 20:00:19

毕竟是门外汉

鹰侠 20:00:20

或者说，这样权力归HR正确吗？

琥珀泪 20:00:21

呵呵

city 20:00:23

在后方是不能猜想的

鹰侠 20:00:40

好，我同意大家的观点。

既然HR无权确定权重，那老板呢？

或者说，HR不适宜确定权重，老板适宜吗？

琥珀泪 20:01:48

晕,我们老板不出面,他只听最后结果

鹰侠 20:01:57

哈哈，这个老板

琥珀泪 20:02:00

老板也不适宜

city 20:02:03

他可以 设置高层的

笑看人生 20:02:12

我们老板也看结果，不看过程

鹰侠 20:02:32

我们看看如果让老板确定权重，会有哪些负面的影响，大家说说看

city 20:02:57

难道高层的他也 不能设

鹰侠 20:03:17

不管他给谁设，看看有没有负面影响，如果有，是什么？

俞鱼 20:03:28

应该设立一个如绩效管理委员会的机构来定吧

鹰侠 20:03:44

有人把答案说出来了

city 20:03:49

这个机构要老板牵头

琥珀泪 20:03:50

鱼,好厉害哦

city 20:03:55

不然怎么做下去

琥珀泪 20:03:59

我们公司没有这个机构啊

俞鱼 20:04:01

呵呵，，老师教的好，，，

鹰侠 20:04:13

可如果不知道老板确定权重的负面影响，一旦老板要参与，或完全不参与，我们就不知道怎么办了

老板不参与，是不想把自己变成矛盾的中心，一旦有什么问题的时候，他可以出来调和

而真的完全让老板做决定，我们可以想到的是：

╰☆╮思静ly 20:05:32

老师,上周我们刚做了一个述职会,部门经理级的,我们老板参与了,他的权重占35%

鹰侠 20:06:06

1.个人的局限性；2.老板成为矛盾中心（对公司管理破坏性更大）；3.既然是老板决定的，别人都有被迫的感觉，却无法申诉

琥珀泪 20:06:27

我们之前老板就是这样的.什么事都喜欢自己做决定

city 20:06:34

第三点最常见

琥珀泪 20:06:51

是

╰☆╮思静ly 20:06:51

可是我最终在统计结果时却发现一个很微妙的事,没达到指标的经理的老板打的分却很高!

鹰侠 20:07:00

可以看到，既不能完全由老板定，老板不参与可能也不合适，所以，我赞成思静公司的做法：老板参与，并占有一定的权重

╰☆╮思静ly 20:07:09

达到的却很低!

city 20:07:18

？？？

琥珀泪 20:07:43

怎么会这样

鹰侠 20:07:44

呵呵，只是刚才思静所说的是绩效考核，我说的是“谁确定权重”

╰☆╮思静ly 20:07:52

老师这说明了什么?

鹰侠 20:08:14

暂时先不回答你的问题，今天讨论完之后，我和你讨论你的问题，好吗？

city 20:08:17

继续吧，等下讨论这个问题

鹰侠 20:08:30

确定权重，需要企业的绩效考核管理委员会

╰☆╮思静ly 20:08:43

喔 ,老师,对不起,我跪题啦!

鹰侠 20:09:31

绩委会，通常由企业的高层、HR经理、绩效专员和核心中层部门负责人来构成

只是这样做，确定权重的人好像有很多，七嘴八舌，很难有结果

╰☆╮思静ly 20:10:11

这点老师说的有理,

俞鱼 20:10:26

老师的意思不一定是所有的高层和所有的中层经理组成？？

鹰侠 20:10:46

如果企业比较大，部门比较多，都参与进来，未必是好事

city 20:10:47

可以把顺序反一下

琥珀泪 20:10:58

老师,等你答案啦

city 20:11:03

我们公司小，

鹰侠 20:11:19

呵呵，公司小，就把部门经理都纳入进来

琥珀泪 20:11:23

我们公司也小

╰☆╮思静ly 20:11:26

老师可以这样吗,老板的高层确定,中层的人可以提出意见!

琥珀泪 20:11:36

决定什么事都是明朗化,大家一起讨论

鹰侠 20:11:39

一般情况下，绩委会以不超过15人为限

╰☆╮思静ly 20:11:43

老板和高层确定,中层的人可以提出意见!

鹰侠 20:11:45

太多了，可能就不好办事了

先不说有15人之多，就是有10个人，在确定权重时，也必然有不一致的地方

city 20:12:41

我是想先由下层先提出议案，再在会里讨论

鹰侠 20:12:55

比如说：一个部门为了得到另一个部门的更多支持，自然希望另一个部门的某个支持性指标的权重大一些

七嘴八舌，如果没有一个办法，大概确定权重就变成又费马达又费电的过程

下层先提议案，倒是个不错的建议。只是对公司年度目标的理解，下层可能会有较大偏差吧？大家的看法呢？

city 20:15:09

恩，是否可以用在月度或季度里呢？

俞鱼 20:15:15

老师，上一次课程中您提过指标的分解，那么分解后的指标是不是可以直接拿来讨论权重呢？？

city 20:15:28

指标和权重不同吧

鹰侠 20:15:59

分解后的指标，不等于被选用做考核的指标呀

琥珀泪 20:16:07

嗯

鹰侠 20:16:10

指标的选择，本身就要以年度目标为依据

先选指标，再确定指标的权重

╰☆╮思静ly 20:16:32

对

鹰侠 20:17:04

其实，这是一个考核操作的工作流程：选择指标——评审——确定权重——确定考核标准……

琥珀泪 20:17:15

嗯

鹰侠 20:17:34

面对那么多有权力确定指标的人，我们要有一个方法

city 20:17:37

我觉得时间会拉很长，

city 20:17:52

呵呵，在很多企业里只怕行不通

鹰侠 20:17:53

否则，讨论的过程会很长，成本也就很高

╰☆╮思静ly 20:17:55

什么方法?

city 20:17:57

走题了

俞鱼 20:17:59

那么根据指标有关联性的特点，指标的权重（或者说相关联的指标在不同部门）根据公司运作中各部门的价值大小来确定权重？？？？

鹰侠 20:18:51

针对同一个部门的考核，肯定有几个指标，这几个指标要确定权重，怎么根据部门的价值呢？只有一个部门呀

╰☆╮思静ly 20:18:56

我赞成

city 20:19:38

应该根据工作流的上下游部门吧

╰☆╮思静ly 20:19:42

一个部门有利润价值也有技术价值呀!

俞鱼 20:20:00

我是说指标是否可以都放在一起来确定权重，或者说先确定公司绩效指标的权重？？

鹰侠 20:20:01

看来，一个部门的价值也是多向的

别急，我们先理理思路

针对一群人，都有分配权重的权力，我们还希望他们能够“站在企业角度”，那么，我们需要做的第一件事是：诠释公司总目标，让大家对年度目标的理解达成比较高度的共识

同意吗？

╰☆╮思静ly 20:22:06

同意

笑看人生 20:22:13

同意

溪想成海 20:22:25

同意

鹰侠 20:22:49

我们要做的第二件事就是：解释我们所选择的指标，说明选择这些指标的理由，供绩委会评审

当然，这其中还包括说明这些指标之间的关系

city 20:23:33

这个应当也是讨论通过的吧

鹰侠 20:23:50

应该是HR先选择好，供绩委会评审

╰☆╮思静ly 20:23:53

就是说做出指标卡吗?

city 20:24:00

哦？

鹰侠 20:24:22

解释年度总目标，则是根据目标体系图，由老板或其指定者解释较为恰当

city 20:24:26

分解指标不也是绩委会做出的吗,为什么选择却只在HR部门呢

鹰侠 20:25:18

建立“目标体系图”——提炼指标——建立全指标库——确定年度总目标——根据总目标选择年度考核指标……

city 20:25:56

看完晕掉了

鹰侠 20:26:06

因为指标库的管理权在HR部门，HR部门根据年度总目标，提出部门/岗位的年度考核指标，供绩委会评审

city 20:26:38

现在我们很多是没有这个库呀

鹰侠 20:26:50

其实，有一个事实是，很多企业没有“指标库”，只是有一些几乎每年不大变化的考核指标

琥珀泪 20:26:59

是啊

鹰侠 20:27:16

就是说，不管年度目标如何，考核指标永恒不变

╰☆╮思静ly 20:27:16

老师说的这些,我都有

city 20:27:32

强,能不能从没有的说起

鹰侠 20:28:04

是我说的这些基础建设她都有，还是我说的问题她都有，大家还没弄清楚，就夸奖呀？哈哈

╰☆╮思静ly 20:28:05

是一个咨询公司给我们做的,花了大钱呀!

鹰侠 20:28:16

原来如此！

那这个咨询公司真不错

city 20:28:43

几十万吧

鹰侠 20:29:45

要建设一个比较完备的指标库，没有几十万元，是建不起来的。但可以先由咨询公司搭个架子，然后由HR部门，尤其是负责绩效的人，逐步充填

这个指标库，全称是“岗位/部门全指标库”

借此机会，理顺了一下考核运行的操作流程

现在我们继续回到主题

╰☆╮思静ly 20:31:47

这是我们公司的一个战略项目,一共要服务六年,这已是第二年,发现缺少了绩效专员,我才有了我的工作职位

鹰侠 20:31:48

思静的公司里面有高人！

否则，不会有这样完备而系统的考虑

╰☆╮思静ly 20:32:48

就是老师说的,老板高明呀

鹰侠 20:33:26

真希望有机会能认识你们老板

现在我们回到主题吧

╰☆╮思静ly 20:33:57

好的,下次有机会来南昌我引荐你们认识!

好的,老师继续

鹰侠 20:34:19

当指标选定并经过评审通过后，我们就达到了另外一个目的：绩委会的人对指标有了一个相对统一的认识

两个统一：对年度目标的统一认识和对考核指标的统一认识

这两个统一，是绩委会在分配权重的根本基础

我们的努力方向就是：尽最大可能消除对权重的不同看法

可到了现在，权重还是没分配呢

这么多人，完全统一是不可能的，一个人来定，又有局限性。所以，我们还得再找具体分配权重的方法

我想给大家分享一个权重分配的方法：对比评估法

琥珀泪 20:39:05

嗯

city 20:39:11

怎么比

鹰侠 20:39:33

比如说，某个部门在某年有五个考核指标

每个人，都针对这五个指标，进行两两之间的对比

就好像足球比赛一些，打一个单循环

city 20:41:05

可是问题似乎并没得到根本解决

鹰侠 20:41:18

我们把这五个指标分别称为：指标1、指标2……

当指标1与指标2进行比较时，如果指标1的重要程度远高于指标2，我们就给指标1分配4分，而指标2是0分

city 20:42:27

这样？

鹰侠 20:42:53

如果指标1比指标2重要一点，但重要性差距不那么大，我们就给指标1分配3分，指标2就得1分

注意：两个分值加起来，肯定是四分

如果两个指标重要程度差不多，那就各得2分

这是以4分为最高值例子

当然，小一些的公司，也可以考虑用2分

分配是：一个2分，另一个就是0分，或者各得1分

看这个图

如果公司的指标更为复杂，也可以用6分制，分配方式是：6:0、5:1、4:2、3:3

溪想成海 20:47:30

这方法是绩效考核方法一种

俞鱼 20:47:31

看上去象是二二PK

鹰侠 20:47:42

对，两两对比

溪想成海 20:47:46

也是指标对比法

鹰侠 20:48:21

在图中，指标1与指标2对比的结果是：指标1得4分，指标2得0分

╰☆╮思静ly 20:48:22

怎么理解?

鹰侠 20:48:45

指标1与指标3对比的结果是：4:0

city 20:48:46

能不能就第一行解释一下

city 20:49:05

指标一

鹰侠 20:49:10

指标1：指标3＝3:1

city 20:49:24

是4啊

鹰侠 20:49:28

指标1：指标3＝4:0

俞鱼 20:49:50

对比后是不是就有个相当与比赛的成绩顺序，，然后根据顺序来定权重？？

city 20:49:58

第一行*44332怎么理解

╰☆╮思静ly 20:50:11

那最后指标1的得分是16

鹰侠 20:50:20

指标1：指标5＝3:1；指标1：指标6＝2:2

对，最后是指标1的得分，16分

city 20:50:52

不是说按指标的重要程度来排顺序吗

鹰侠 20:50:56

每个指标都与其他指标对比一次，最后，每个指标都有最后得分

是谁按指标的重要程度来排序呢？是绩委会的人呀

city 20:51:18

那指标二又怎么会比指标五比重还小呢

╰☆╮思静ly 20:51:45

相对而言指标来说还有权重去哪啦,那老师这个指标的权重若是20%呢?

鹰侠 20:51:51

怎么表示重要程度呢？就是每个人都做这样的操作，用分数来表示

琥珀泪 20:52:27

不知道

鹰侠 20:52:42

就是说，每个人都要填写这一张表

city 20:52:53

工作量好大

鹰侠 20:53:07

每个人都这样给指标打分,关于工作量的问题，我们后面讨论,先学会方法,给指标打分的方法还有不清楚的吗？

╰☆╮思静ly 20:54:06

喔,老师这在教我们如何确定权重呀,刚才没想明白!

city 20:54:32

不很明白

city 20:54:45

我还是没看懂表，呵呵

鹰侠 20:55:12

city，现在你的任务就是面对六个指标，评估这六个指标的重要程度顺序

要求的方法是：每两个指标进行对比

city 20:56:16

不是说6个指标是按重要程度排下来的吗

鹰侠 20:56:45

对比时，如果一个的重要程度远高于另一个，你就给重要的指标4分，而给另一个0分；如果一个的重要程度仅仅是高于另一个，你就按3:1给分；如果两个指标重要程度差不多，你就按2:2给分

╰☆╮思静ly 20:56:52

通过打分确定批标的重要程度

city 20:57:02

怎么指标1与指标2 的权重反比对指标6的权重还大

鹰侠 20:57:10

这样做的结果就是：每个指标最后都有了不同的总分

city 20:57:22

比如 指标1：指标2=4

鹰侠 20:57:49

指标

city 20:57:55

那指标1：指标6>指标1：指标2,对吗

鹰侠 20:57:59

指标1：指标2＝4:0

指标1：指标6＝2:2（各2分）

呵呵，没有大于和小于

city 20:58:34

这个2:2是怎么出来的

鹰侠 20:58:50

因为你认为这两个指标重要程度差不多，所以各2分

city 20:59:03

不是按重要程度 1到6应该差最远呀

鹰侠 20:59:09

三种结果：4:0，3:1，2:2

city 20:59:24

那就是说6个指标是没有先排序的？

鹰侠 20:59:35

那我们不用指标1、指标2……，我们用第一个指标，第二个指标……

city 20:59:35

只是进行二二对比

鹰侠 20:59:47

对，目前这六个指标，还没有排序呢

city 20:59:49

哦，不好前提理解错误

耽误大家时间了不好意思

非常清楚,呵呵

鹰侠 21:00:22

还有不清楚的吗？

没有我就继续喽

好，那我继续

一个人的评比，就是这样一张表，而我们需要绩委会中的每个人都要参与评比，于是，每个人都有这样一个表

我们就要把大家各自评的结果汇总起来

这是汇总表

溪想成海 21:14:25

老师我数学差，请问，权重值如何核算出来的

鹰侠 21:14:50

大家看表中的第一列，这就是第一个人评的结果

city 21:14:57

平均分除总分

鹰侠 21:15:13

这张表上，一共有八个人在评，分别是A-H

指标1，A评了15分，B评了14分……（第一行分值）

总分是480分

最后，指标1得分是122分，占480分的25.4%，取整数，指标1的权重是25%

笑看人生 21:18:38

看懂了

鹰侠 21:21:03

没看懂的，我马上解释

爱の井水 21:21:40

调整值有何用,

怎么计算来

鹰侠 21:21:59

为了取整数，方便日后考核时的分数计算

调整值大概按四舍五入的方法

如指标2，本来评比的结果是18.5%，调整结果是20%

city 21:23:19

这个，偏得太多了点吧

溪想成海 21:23:26

老师权重值怎么核算的啊

city 21:23:28

呵呵，我还以为只去小数点呢

Delice 21:23:32

8个人对一个人评分

鹰侠 21:24:27

相差不会很大的

Delice 21:24:28

权重值为何那样取啊

鹰侠 21:24:42

前面的计算方法你没有看到，你现在看到的只是汇总表

好了，除刚才来晚的那位朋友外，还有不清楚的吗？

没有我就继续了

琥珀泪 21:25:40

其他课后再谈吧

爱の井水 21:25:46

请继续

Delice 21:26:07

老师您继续吧

鹰侠 21:26:09

这张表中的八个人，权限是完全一样的，并没有考虑老板因素

Delice 21:26:11

不耽误大家

鹰侠 21:27:19

如果绩委会比较健全，那么，这张表就可以直接用了。如果需要考虑老板因素，那么，可以给老板25-35%的权重，而其他人评的结果共同占其余比重

就可以得到结果了

很明显，用这个表工作量比较大，因为不同的岗位，不同的部门，都有不同的指标

所以，在评比时，每个评委都要评比很多表

city 21:28:16

呵呵，是啊，推选难度很大

推行

鹰侠 21:28:41

对于评委来说，他们在做两两对比后打分的难度不大，是一个相对机械的工作

╰☆╮思静ly 21:28:46

这是工作需要呀,先有了才会好呀

鹰侠 21:29:05

我试过，一个人，在30分钟内，就可以完成至少10个评分表

当然，前提是对企业年度目标和各考核指标有了比较深入的认识——两个统一

city 21:29:46

是吗

鹰侠 21:29:56

所以，对于评委个人来说，工作量不大，就是机械地打分

Delice 21:30:25

我明白了

鹰侠 21:30:28

但HR部门要进行汇总，要把那么多的表、那么多的指标的分值汇总，工作量不小

琥珀泪 21:30:39

可怜如HR

鹰侠 21:30:45

但也有办法

我们现在有了一个极好的条件，就是电脑化

我们都会用Excel

╰☆╮思静ly 21:31:36

是的

鹰侠 21:32:13

这个办法就是：统一设计表，并同时设计好汇总表，设计时，把表格名称（每个人的名称）规范化，同时设计好所有表与汇总表之间的关联计算公式

如果评委有10个人，大家说，需要设计几张表？

溪想成海 21:32:53

11张

鹰侠 21:32:57

2张表

city 21:32:58

2张

╰☆╮思静ly 21:33:03

还要看有几个部门?

鹰侠 21:33:03

不管多少人，都是2张表，呵呵

当然，是针对一个部门的评比或一个岗位的评比，是两张表

设计的方式是一样的

Delice 21:33:45

为什么是两张表

city 21:33:49

打分表一张统计表一张

city 21:33:50

呵呵

╰☆╮思静ly 21:33:52

这样就是两张

鹰侠 21:33:54

一张是个人评比，一张是统计

Delice 21:33:59

哦,明白了不起

溪想成海 21:34:04

10个人同样的一张，自己汇总的一张

所以共计2张

脑筋急转弯

鹰侠 21:34:24

但10个人的表，各自的文件名是不同的，这是为了能够关联

在汇总表的不同位置，与个人评比表的相关位置关联起来

city 21:35:00

其实 这个我也还不太会，知道有这个功能而已，呵呵

琥珀泪 21:35:19

嗯

Delice 21:35:39

嗯,

鹰侠 21:35:48

一旦大家把评好的表用电子文档的方式传递过来，放在一个事先设置好的文件夹中，汇总表中的计算就瞬间自动完成了

╰☆╮思静ly 21:36:27

老师表还是十一张,只是两类表,这样我们就更清楚啦

鹰侠 21:36:29

这样的表，一次设计好了，以后每年只需要稍微调整

笑看人生 21:36:31

呵呵，EXCEL的功能还没全弄会

鹰侠 21:36:37

哈哈，对，两类

琥珀泪 21:36:38

呵呵

爱の井水 21:36:53

老师基础的让大家去复习吧,继续讲

鹰侠 21:37:00

XDJM们，电子工具，可是我们的有力武器呀

Delice 21:37:10

好

city 21:37:22

知道了，

Delice 21:37:23

这个是百分制的吗?

鹰侠 21:37:30

总结一下

确定权重的几个关键点

city 21:37:44

今天的课非常实用哦

╰☆╮思静ly 21:37:48

老师辛苦了

鹰侠 21:38:22

1.需要一个有权威的组织，通常是绩效考核委员会（不要用HR部门，否则成为矛盾中心，很多工作就难进行了）

2.两个统一。统一对年度目标的认识（通常由老板或老板的指定人进行诠释），统一对所选择考核指标的认识（通常由绩效专员进行诠释）

3.填表评比指标权重

这三步，解决了：1.分配权重的理由；2.谁来分配；3.如何分配

总结完毕。

现在可以讨论其他问题了,不清楚的，现在可以随意提问

╰☆╮思静ly 21:41:08

谢谢老师,真的很有条理!

city 21:42:02

呵呵，我也夸了

溪想成海 21:42:07

老师，能不能说一下，除了依据企业发展战略来做绩效考核外，企业在不同的发展阶段的考核重点是甚么呢？

鹰侠 21:42:11

另外，还可以补充一点，如果老板很强势，那么，就让他定好了——强制分配法

city 21:42:11

不过都是说请我吃饭了

那个。。这个。。。也只能这样了

溪想成海 21:42:37

例如：企业初期，发展中企业，成长中企业，成熟企业

鹰侠 21:43:17

既然有战略了，那么，就有战略分解和战略规划，自然就确定了每个阶段的发展目标，最后落实在战略期间的每个年度目标。年度目标，就是考核重点。年度考核中的所有指标，都是由年度目标分解而来

如果有战略，与企业处于什么期，就没有太大关系了

╰☆╮思静ly 21:44:02

老师,上周我们刚做了一个述职会,部门经理级的,我们老板参与了,他的权重占35%,可是我最终在统计结果时却发现一个很微妙的事,没达到指标的经理的老板打的分却很高!老师这说明了什么?

琥珀泪 21:44:30

老师

鹰侠 21:44:31

思静的问题是：如何考核、如何确定考核分

这是考核体系建设中，如何设计考核方法的问题

琥珀泪 21:45:22

晕了,走的时候来了

Delice 21:45:23

我现在遇到一个难题,公司成立初期的管理人员,综合能力不行

鹰侠 21:45:24

准确地说，是如何计算考核分数的问题

Delice 21:45:31

执行力差,怎么办

╰☆╮思静ly 21:45:49

既然老板参加了,要更科学才好,

望天 21:46:02

为什么说是如何计算考核分数的问题呢?

city 21:46:16

那是设立考核标准的问题了吧

老师下节课的主题有出来吗

鹰侠 21:46:28

考核有12个要素，分别是：

╰☆╮思静ly 21:46:45

我觉得有很大的感情因素,一点也不科学,老板总想每个部门经理都要脸上好看,所以...这是我想的

鹰侠 21:46:55

指标，指标量化，数据采集，权重，指标标准……

望天 21:47:09

思静觉得老板是为了平衡

鹰侠 21:47:11

下次课讲“指标标准”或“考核标准”的确定

因为没有建立如何计算分数的规矩，老板打分的依据就和大家不一样了

这里面自然包含着打分的标准不统一

╰☆╮思静ly 21:48:03

是的,我是望天说的那个意思

鹰侠 21:48:04

所以，老板打分才会和别人不一样

望天 21:48:10

我觉得是老师这种精神可佳.

鹰侠 21:48:24

如果标准是统一的，计算方法是统一的，老板想搞平衡也搞不了

╰☆╮思静ly 21:48:35

就是就是

鹰侠 21:48:58

所以，建设绩效考核体系，是一个系统工程，每个方面都要考虑到

望天 21:49:04

但是我觉得既然定了权重,老板在这个权重内打分就是无可争议的.

鹰侠 21:49:51

权重，是他打的分占整个评分的权重，而缺少的是每个人如何打分，根据什么标准打分

╰☆╮思静ly 21:49:54

一开始我没按权重统计分,有些部门都是不及格的,后来老板拿了权重比给我重新打,那些部门才及格的

望天 21:50:17

老师你觉得建这样一个体系一个20人左右的小型公司在理想的状态下,大概需要多大时间

鹰侠 21:50:22

看来，思静的公司花了大价钱，还是有一些没有到位的地方

20人左右的小型公司，没有必要搞绩效考核

考核只产生成本，不产生直接绩效

╰☆╮思静ly 21:51:10

每个人打分,我们公司根据述职报告做了一个评议表,可以根据述职时的实际情况打

鹰侠 21:51:20

管理好了，考核是锦上添花；管理不到位，考核可能无法进行，最多起到侧面促进管理的作用

考核，通常针对两个方面：行为和结果

望天 21:51:51

那可不可以理解老师的意思为小型公司就不需要真正意义的绩效考核了.

鹰侠 21:51:53

而在这两个方面，结果至少要占65%权重

╰☆╮思静ly 21:52:31

是的,还在优化,才进入战略项目的第二年,要慢慢好的,这是我们公司的原则,什么都要先有再好!

鹰侠 21:52:33

对，小型公司处于求生存阶段，组织结构、人员、经营面（不是经营内容）都是多变的

是。总有个逐步修正、完善的过程

Delice 21:53:12

那多大规模了才需要考核

╰☆╮思静ly 21:53:16

老师也赞同呀

鹰侠 21:53:58

当然。咨询公司仅仅起到师傅领进门的作用

自身建设，永远是最重要的

╰☆╮思静ly 21:54:35

开始我是有些不理解呀,我想要有就要有好的,不好的有了也没多大的用,现在才发觉自己原来是错的,就像我一样,两个月前对绩效一点也不懂,现在慢慢的走上了点路...

呵呵...

鹰侠 21:54:52

咨询公司、咨询项目，总是短期行为或瞬间行为，企业更需要的是管理顾问，长期的管理顾问结合自身建设

city 21:54:58

我觉得做好非人管理 是非常关键的

望天 21:54:59

我们是开发公司长驻人口本来就不会太多的.

鹰侠 21:55:17

微软也是开发公司

只是微软开发的软件

╰☆╮思静ly 21:55:33

开发公司好呀,有潜力

city 21:55:35

我这边也是软件开发，呵呵

混口饭吃不容易呀，呵呵

鹰侠 21:55:51

万科也是开发公司，开发的是房地产

望天 21:55:54

不是是地产开发.

鹰侠 21:56:02

松下也是，开发的是电子产品

╰☆╮思静ly 21:56:04

我们公司是IT企业外包

Delice 21:56:25

唉,有时觉得公司在发展阶段,业务业绩最重要

╰☆╮思静ly 21:56:27

服务型,具体我也不知道是啥种公司

Delice 21:56:36

HR部门不能直接为公司带来效益

鹰侠 21:56:46

IT外包，属于科技服务型企业

╰☆╮思静ly 21:57:11

喔...

望天 21:57:19

就是,原来我也在软件开发公司做过.

Delice 21:57:20

人多了,其他部门会认HR部门根本没做事.人少了又不够用

鹰侠 21:57:40

hr部门要用自己的行为和结果，证明自己的价值

city 21:57:41

外包本来大部分员工就在外面啊

那公司里本来就是管理人员和技术领导

╰☆╮思静ly 21:58:57

可以这么说,不过还有采购的信息部呢

city 21:59:09

是

Delice 21:59:13

老师现在专门做咨询吗

╰☆╮思静ly 21:59:22

采购部和信息部

鹰侠 21:59:26

哪怕同一行业的公司，建设绩效考核体系，也可能是不同的

city 21:59:30

应该人也不多

╰☆╮思静ly 21:59:36

应该有的,老师的经验很丰富呀

鹰侠 21:59:32

对，我就是做培训和咨询

╰☆╮思静ly 21:59:49

什么世面都见过!

认真学习多多积累,会很快的

学习学习再学习

积累积累再积累